Кейс: производитель одежды на Wildberries — из маржинальности −15% в плюс
Производитель одежды продавал на Wildberries на 10 млн ₽ в месяц и считал, что зарабатывает. Юнит-экономика показала маржинальность −15%. Разбираем, откуда взялся минус и что сделали, чтобы бизнес вышел в плюс.
Короткий ответ
Производитель одежды продавал на Wildberries на 10 млн ₽ в месяц при маржинальности около −15%: цены считались как в офлайне, учёт вёлся по деньгам на счёте. TEFIN провёл юнит-экономику по 800 SKU, сократил ядро до 150 позиций и ввёл ценовые коридоры. За квартал выручка выросла до 12 млн ₽ в месяц, маржинальность — до +10%.
Точка А
- Производитель одежды с собственными швейными площадками и сильными офлайн-каналами, основной онлайн-канал — Wildberries.
- Выручка 10 млн ₽ в месяц, 800 SKU.
- Маржинальность около −15%: бизнес фактически работал в минус.
- Учёт вёлся по деньгам, поступившим на расчётный счёт.
- Наценка как в офлайне: цена в три раза выше себестоимости, без учёта комиссий и логистики.
- Выкуп по многим моделям 5–7%, по лучшим 15–30%. Логистика на отдельных позициях доходила до 100–120% от цены.
- Реклама хаотичная, высокое хранение, карточки устаревшие.
Запрос
Собственник считал поступления на счёт прибылью и не видел, что каждая продажа большей части ассортимента уносит деньги. Задача — понять реальную экономику, остановить убыток и выйти в плюс без падения оборота.
Диагностика TEFIN
- Собрали данные за 3–4 месяца и провели ABC/XYZ-анализ и юнит-экономику по каждому SKU.
- Нашли хвост: около 350 SKU продавались 0–5 раз за четыре месяца.
- Посчитали реальную логистику с учётом выкупа. При выкупе 5–7% логистика невыкупленных единиц ложится на немногие проданные, и цена с наценкой «как в офлайне» её не покрывает. Как это считается, мы разобрали в статье про юнит-экономику по SKU.
- Сформулировали гипотезы по причинам низкого выкупа: контент, лекала, размерная сетка, ткань и фурнитура.
Что сделали
Матрица и запасы. Остановили закупку хвоста и вывели слабые позиции: 800 → 300 → 150 SKU в ядре. Часть остатков ушла в офлайн-каналы клиента. По ядру наладили контроль остатков.
Ценовой коридор — это диапазон цены товара, при котором он остаётся в целевой маржинальности с учётом комиссий, логистики, выкупа и рекламы.
Цены. На каждый SKU рассчитали ценовой коридор под целевую маржинальность 10–15%. В акции входили только после расчёта, что продажа по акционной цене остаётся в плюсе.
Карточки. Переупаковали карточки ядра: фото на модели, описания, ключевые слова, таблицы размеров.
Реклама. Отключили убыточные кампании и перенесли бюджет в сильные SKU. Ввели еженедельный контроль ДРР. Про то, как считать рекламу по товару, — в статье про ДРР.
Продукт. По отзывам и статистике возвратов доработали лекала и размерную сетку по пяти ключевым моделям. Улучшенные модели проверяли на небольших партиях.
Команда и отчёты. Клиент подключил двух профильных менеджеров. Ввели еженедельный P&L по SKU, чек-листы акций и промо-календарь.
Точка Б
- Выручка 12 млн ₽ в месяц, +20%.
- Маржинальность вышла в плюс поэтапно: −15% → −5% → 0 → +10%.
- Ядро матрицы — 150 SKU, затем ассортимент расширяли только под контролем юнит-экономики.
- По каждому SKU есть экономика и ценовой коридор.
- Выкуп вырос за счёт доработки моделей по сигналам из отзывов.
| Показатель | Точка А | Точка Б |
|---|---|---|
| Выручка | 10 млн ₽/мес | 12 млн ₽/мес |
| Маржинальность | около −15% | +10% |
| Ассортимент | 800 SKU | 150 SKU в ядре |
Что из этого применимо к другому бизнесу
Поступления на счёт не равны прибыли. Пока выручка растёт, а учёт ведётся по деньгам на счёте, убыток по отдельным товарам не виден. Почему так происходит, мы разбирали в статье про налог с продаж на WB и в статье про P&L селлера.
Офлайн-наценка на маркетплейсе не работает. Комиссия, логистика и выкуп меняют экономику единицы, и цену нужно считать от них.
В одежде выкуп важнее рекламного бюджета. Карточки, посадка и размерная сетка влияют на выкуп сильнее, чем дополнительные деньги в продвижение.
Результат держался на решениях клиента: сократить ассортимент, изменить цены, доработать лекала. Финансовый директор показал, где теряются деньги, а изменения в продукте и ассортименте делала команда клиента.
Кому не подходит
- Продавцам, у которых ассортимент уже сфокусирован и юнит-экономика считается по каждому SKU: основной эффект в этом кейсе дала именно чистка матрицы.
- Тем, кто ждёт быстрого результата без изменений в продукте и ассортименте. Выход в плюс занял несколько месяцев последовательной работы.
Результат описывает конкретный проект и не является обещанием такого же результата для другого бизнеса.
Данные актуальны на 10.10.2026. Материал подготовил TEFIN (ИП Тесленко Михаил Викторович, ИНН 780734263684, Санкт-Петербург) — финансовый директор на аутсорсе для селлеров маркетплейсов и малого бизнеса. Цифры проекта — по отчётам клиента, сверены с карточками кейсов на главной te-fin.ru 09.10.2026. Публикуется с согласия клиента.
Бесплатный финансовый аудит от TEFIN: разбираем ваш управленческий учёт, находим утечки прибыли и показываем, где бизнес теряет деньги. 60 минут по видеосвязи с финансовым директором.
Короткие ответы
Почему бизнес с выручкой 10 млн ₽ в месяц работал в минус?
Цены считались как в офлайне, без комиссий и логистики, а при выкупе 5–7% логистика невыкупленных единиц ложилась на немногие проданные. Учёт по деньгам на счёте этот минус скрывал.
Сколько времени занял выход в плюс?
Выручка 12 млн ₽ в месяц и положительная маржинальность получены за квартал работы.
Почему сократили ассортимент с 800 до 150 SKU?
Около 350 SKU продавались 0–5 раз за четыре месяца и замораживали деньги и хранение. Ядро из 150 позиций давало основную выручку.
Как подняли выкуп?
Переупаковали карточки и по отзывам и возвратам доработали лекала и размерную сетку по ключевым моделям.
Что такое ценовой коридор?
Диапазон цены для каждого SKU, при котором товар остаётся в целевой маржинальности с учётом комиссий, логистики, выкупа и рекламы.
