Кейс: прибыль производства металлоконструкций и завода ЖБИ выросла втрое при той же выручке

Короткий ответ

Прибыль производства металлоконструкций и завода ЖБИ была 400–500 тыс. ₽ в месяц при выручке 8–12 млн ₽: аванс заказчика уходил в общий котёл, к началу работ денег не было. Финансовый директор TEFIN развёл ДДС по проектам, посчитал себестоимость каждого этапа, отказался от проектов в ноль и закрыл кредит. Чистая прибыль — около 1,5 млн ₽ в месяц, выручка та же.

Какой была точка А

Производство железобетонных и металлических конструкций с последующим возведением ангаров. Выручка 8–12 млн ₽ в месяц. Учёта не было: максимум считались денежные потоки через бухгалтера — сколько поступило, сколько потратили.

Бизнес при этом устроен сложнее, чем «продали — получили»: оплата по проекту идёт этапами, у каждого этапа своя расходная часть, своя маржинальность, своя доля зарплаты и своя закупка материалов; внутри проекта смешаны два производственных цикла — железобетон, затем металл — и отдельный этап стройки. Ни по одному этапу не было ни цифр, ни P&L. Сколько компания зарабатывает, собственник не знал.

Механизм кассовых разрывов. Законтрактовались, клиент внёс аванс. Аванс котловым методом ушёл на общие расходы компании. Пришло время выполнять работы по этому авансу — денег на них нет.

«Было полная разбериха, полный хаос».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Замороженные деньги в материалах. Под каждый новый заказ закупали заново, остатки с предыдущих — цемент, расходники — не учитывались и складировались. В материалах лежали существенные суммы, которые не работали; с возвратами неиспользованного тоже не работали.

Чего не было в себестоимости. Зарплату собственник прикидывал в голове, материалы считал закупщик. Мимо расчёта проходила логистика и всё незапланированное: доставка бригады на объект и обратно, докупки на месте во время строительства, прочие расходы по ходу. В проектном бизнесе именно они съедают маржинальность этапа.

Какой был запрос

Выстроить учёт, которого не было, понять, сколько компания зарабатывает на самом деле, и выйти из кассовых разрывов.

Что показала диагностика TEFIN

Финансовый директор TEFIN начал с ДДС: бухгалтерский разошёлся с управленческим, и так обнаружилось, что часть денег уходит не туда, куда считалось. ДДС стали вести раздельно по проектам. Свели P&L и разобрали, что входит в себестоимость этапа: какие материалы и в каком объёме, сколько рабочих часов, во сколько этап обходится целиком.

Маржинальность — около 15% по компании, на отдельном проекте 12%. Чистая прибыль — 400–500 тыс. ₽ в месяц, рентабельность около 5%. Нашли проекты, на которых компания не зарабатывала ничего — работала в ноль или в минус, загружая производство без денег. Нашли и те, что работают хорошо, и определили портрет выгодного заказа и заказчика: под нужную маржинальность, с учётом загрузки производства и сезонности.

Что сделали

Проектный учёт и деньги. ДДС по каждому проекту плюс общий. Фондирование: деньги проекта идут на этот проект. Платёжный календарь по компании и по каждому проекту, чтобы видеть реальную потребность в деньгах. Платёжная дисциплина.

Себестоимость железобетонных изделий, металла и стройки — по этапам. Вычислили реальную себестоимость каждого этапа и проекта целиком, подготовили документацию и пересмотрели ценообразование по каждой услуге. От проектов в ноль и в минус отказались.

Зарплата. Многие сотрудники сидели на окладе, в том числе в несезон, когда работы меньше. Оплату привязали к результату, ставке, скорости и качеству.

Материалы. Излишки предыдущих партий уменьшили закупку под новые проекты; выстроили систему возвратов неиспользованного материала; начали размораживать дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Кредит. За год закрыли кредит около 3 млн ₽ с платежом 300–400 тыс. ₽ в месяц. Только это добавило 2 процентных пункта рентабельности.

Загрузка производства. Перестали брать проекты, которые занимают производство без денег, и начали загружать его заказами по целевому портрету клиента с нужной маржинальностью.

Какой стала точка Б

Почему прибыль выросла втрое при той же выручке и рентабельность ангаров и изделий поднялась с 5% до 15%: маржинальность по компании выросла с 15 до 20–22%, косвенные расходы остались теми же и даже снизились после закрытия кредита. На обороте около 10 млн ₽ в месяц это до 700 тыс. ₽ дополнительной маржинальной прибыли каждый месяц, и весь прирост упал в чистую прибыль. Ещё 2 процентных пункта дало закрытие кредита.

По словам Михаила Тесленко, чистая прибыль здесь «растёт по экспоненте»: косвенные расходы не растут вместе с маржинальностью.

Что из этого применимо к другому бизнесу

• Аванс заказчика — деньги его проекта. В общем котле он тратится до того, как придёт время работ, и разрыв гарантирован.
• Себестоимость этапа включает логистику бригады, докупки на месте и всё незапланированное — именно это съедает маржинальность проектов.
• Проект, который занимает производство без денег, дороже простоя: он забирает мощности у выгодных заказов.
• Остатки материалов — деньги: учёт излишков уменьшает закупку, возвраты возвращают деньги.
• Оклад в несезон — расход без выручки: оплата от результата, ставки, скорости и качества.
• Рост маржинальности при неизменных косвенных расходах падает в чистую прибыль целиком.

Как считать маржу тендера до подачи и точку безубыточности по линиям — в разборах для строительства и производства.

Кому не подходит

Производству с одним типом изделий и оплатой по факту отгрузки проектный учёт по этапам избыточен: там работают себестоимость по линиям и оборачиваемость материалов. Собственнику, который не готов отказаться от заказов «ради загрузки» и перевести оплату с оклада на результат, цифры покажут проекты в минус, но не уберут их. И тем, кто ждёт роста выручки: здесь оборот остался тем же, результат дала маржинальность.