Кейс: сеть из трёх ресторанов — прибыль ресторана в сети выросла на 67% при снизившейся выручке

Короткий ответ

Прибыль ресторана в сети из трёх точек с оборотом около 15 млн ₽ была около 1,5 млн ₽ в месяц, себестоимость блюд ставилась на глаз, разрывы доходили до долгов поставщикам. Финансовый директор TEFIN выстроил платёжный календарь и фонды, собрал технические карты с временем повара и пересмотрел цены по позициям. Чистая прибыль — около 2,5 млн ₽ в месяц, выручка снизилась.

Какой была точка А

Небольшая сеть из трёх ресторанов с оборотом около 15 млн ₽ в месяц. Сегмент выше среднего. Кредитов нет, собственник привык открывать новые точки за свой счёт.

Управлялся бизнес по ощущениям: отчёты управляющих, личное присутствие, из цифр — денежные потоки. Наценку собственник ставил по чувству, несмотря на большой опыт в отрасли.

К моменту обращения давили три вещи: поставщики поднимали цены, начались проблемы с персоналом и сильно вырос фонд оплаты труда, кассовые разрывы стали периодическими — доходило до кредиторской задолженности перед поставщиками.

Разрывы при прибыльной компании. Денег не хватало из-за того, как ими распоряжались. Финансового планирования не было: пришли деньги — пришёл счёт — оплатили сразу, хотя могли отодвинуть, и через несколько дней на следующий счёт денег уже не было. Механизм отсрочек у части поставщиков не использовался. Собственник мог вывести всю сумму дивидендов разом в дату вывода, без оглядки на счёт контрагента через несколько дней.

Себестоимости блюд не существовало.

Цены ставились «абсолютно на глаз, можно сказать, просто рыночно».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Технические карты были, но мёртвые: старые, неактуальные. Готовили так, как организовал процесс шеф-повар.

Какой был запрос

Перелом случился после стратегического обучения, которое прошёл собственник: он понял, что финансами нужно управлять по-настоящему. Запрос — управленческая отчётность, ДДС и баланс; экономика каждого ресторана отдельно, чтобы понимать, что усиливать и что закрывать; сколько прибыли можно выводить без ущерба; открытие следующих ресторанов за свой счёт, как раньше.

Что показала диагностика TEFIN

Главная трудность: ничего не оцифровано, себестоимости нет. В ДДС расходы списываются по факту оплаты. Для экономики нужен метод начисления: готовим салат — списываем столько помидоров, огурцов, курицы, соуса и сыра, сколько ушло в это блюдо. Без этого нельзя посчитать ни маржинальность позиции, ни прибыль точки. Финансовый директор TEFIN начал с денег, самого острого, и потом перешёл к картам.

Что сделали

Этап первый — стабилизировать деньги. Контроль денежных потоков и платёжный календарь. Разбор ДДС: расходы сократили на 3–5% от общей суммы расходов в месяц. Долгосрочное планирование дало возможность разговаривать с поставщиками: изменили структуру платежей и один раз прикрыли волну, когда денег в моменте не хватало. Фондирование: резервные и страховые фонды, фонд закупки, фонд оплаты труда, фонд аренды, фонд дивидендов — суммы накапливаются к датам, деньги берутся из фондов. Дивиденды перестали выводиться одной суммой разом.

Этап второй — технические карты. Систематизировали старые, составили и согласовали карты на каждое блюдо вместе с собственником, управляющим и шеф-поваром, проверили актуальность, автоматизировали связку закупки с картами. Добавили в себестоимость время повара по карте — этого не учитывалось вовсе. После учёта времени себестоимость блюд выросла на 15–20% и стала заметно отличаться от представлений собственника и управляющего.

Этап третий — ценообразование по позициям. Базовые блюда специально оставили с более низкой маржинальностью: за ними приходят, и дороже рынка они оттолкнут гостя. На десертах, напитках и части позиций наценку подняли — для гостя это малозаметно, общую же маржинальность, средний чек и маржинальность заказа поднимает существенно. Каждый месяц поднимать цены вслед за закупкой невозможно, партии приходят по разным ценам, поэтому цель была в знании реальной маржинальности, чтобы решения принимались на цифрах.

Этап четвёртый — отчётность и сравнение точек. Реальный ОПиУ с настоящей себестоимостью блюд, консолидированная отчётность и сравнение ресторанов: где маржинальность ниже и на что влиять.

Этап пятый — персонал. Пересмотрели мотивацию, оптимизировали число сотрудников и расходы на зарплаты поваров.

Какой стала точка Б

Главное в кейсе — направление движения цифр. Выручка снизилась на 7–10%: посещаемость упала из-за общей ситуации, пересчёт цен на это почти не повлиял. Чистая прибыль при этом выросла с 1,5 до 2,5 млн ₽ в месяц. Из чего сложился рост на 1 млн ₽ в месяц (разбивка владельца): цены и пересмотр себестоимости блюд — около 600 тыс. ₽, снижение переменных расходов — около 350 тыс. ₽, прочие расходы — около 50 тыс. ₽. Дивиденды около 1 млн ₽ плюс фонд развития около 1,5 млн ₽ в месяц — ровно 2,5 млн ₽ чистой прибыли. Появились свободные резервы на ремонт, мебель и технику.

Что из этого применимо к другому бизнесу

• Кассовые разрывы бывают у прибыльной компании — когда счета оплачиваются в день получения и дивиденды выводятся разом.
• Себестоимость блюда считается методом начисления, по технической карте, с временем повара — здесь это добавило 15–20% к себестоимости.
• Цены поднимаются по позициям: базовые блюда с низкой маржинальностью, десерты и напитки — с высокой.
• Фонды закрывают разрывы без кредитов: закупка, ФОТ, аренда, дивиденды и развитие копятся к датам.
• Идеальная цена недостижима, партии приходят по разным ценам; цель — знать реальную маржинальность.
• Сравнение точек между собой показывает, где маржинальность ниже и на что влиять.

Как считать себестоимость блюда по техкарте, безубыточность в гостях и лейборкост — в разборах для ресторанов.

Кому не подходит

Ресторану с живыми техническими картами и считанной себестоимостью этот путь пройден наполовину — ему нужны фонды и сравнение точек. Собственнику, который не готов отдать время на карты вместе с шеф-поваром и пересмотреть вывод дивидендов, цифры останутся отчётом. И тем, кто ждёт роста выручки: здесь она снизилась, прибыль выросла.