Кейс: как маркетинговое агентство нашло скрытый убыток в одном направлении и подняло рентабельность с 3% до 15%

Короткий ответ

Маркетинговое агентство с выручкой 12–15 млн ₽ работало с рентабельностью по чистой прибыли около 3%. Финансовый директор TEFIN разделил учёт по трём направлениям и нашёл убыток одного — 4 млн ₽ за девять месяцев. Расчёт проектов до старта и оплата за проект вывели его в плюс за полгода. К концу года рентабельность — 15%, выручка — 18–20 млн ₽.

Какой была точка А

Агентство с выручкой 12–15 млн ₽ в месяц. Двое собственников-партнёров, около 15 сотрудников, три направления: два основных, прибыльных, и третье, менее крупное.

Учёт собственники вели сами, некорректно, и это их тяготило.

«Как-то пытались учитывать финансы некорректно, но делали это как-то сами, их это напрягало, им это было тяжело».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Рентабельность по чистой прибыли всей компании — около 3%. Часть направлений работала в плюс, часть в убыток, и одно перекрывало другое. В сумме компания была около нуля, и проблему никто не видел.

Тревога у владельцев была, но без цифр. Все сотрудники работали над всеми проектами, зарплата платилась из общих поступлений, цифр по направлениям не существовало.

Ценообразование. Клиентов брали «просто по принципу, чтобы были деньги»: стоимость выполнения заказа не считали ни в одном направлении. Брали всё подряд, команда перегружалась, и на хороший заказ уже не хватало людей и времени.

Налог в себестоимость не закладывали. Собственники думали, что маржинальность у них порядка 15–20%, «ну, от 15 до 30»; налоги забирали из этого остатка всё или большую часть. После налоговой реформы нагрузка выросла, и это сильно ударило по экономике проектов.

Мотивация. Сотрудники сидели на окладе без привязки к сроку и результату, растягивать проект было выгодно: оклад капает из общего котла, собственники этого не видят и платят. По третьему направлению услуга обходилась в ноль или в минус.

Какой был запрос

Собственники поставили четыре задачи:

1. Выстроить финансово-управленческий учёт и снять эту функцию с себя.
2. Построить управленческую отчётность, по которой можно принимать решения.
3. Внедрить калькулятор стоимости проекта на основе реальных расходов компании.
4. Понять долги контрагентов и долю каждого клиента в выручке и в долге — ABC-анализ клиентов.

Что показала диагностика TEFIN

Финансовый директор TEFIN провёл аудит, наладил сбор первичных данных и пересобрал отчётность. Доход разделили по каждому направлению и посчитали доходность каждого отдельно, с учётом налогообложения каждого.

Разобрали загрузку команды и операционную прибыль на сотрудника, по балансу — ликвидность, оборачиваемость и финансовый рычаг. В остатках на счетах нашли свободные деньги, которые просто лежали.

Главная находка: третье направление за девять месяцев сгенерировало убыток 4 млн ₽. Общее состояние компании было терпимым. Убыток перекрывался доходами двух основных направлений, и при котловом учёте в общем отчёте его не было видно вообще.

Что сделали

Решение собственника. Разделить операционные расходы по направлениям и закрыть убыточное, если оно не выйдет из убытка за полгода. Главная задача — рост маржинальности и чистой прибыли всей компании.

Убыточное направление — сразу: контроль расходов, расчёт каждого входящего проекта, новая мотивация, стандарты работы, которых здесь не было вовсе. Направление быстро вышло в ноль, затем в небольшой плюс по новым заказам. Убыток прекратился в пределах полугода, закрывать не пришлось.

Остальные направления: новая мотивация, расчёт себестоимости проекта на старте, ставка на высокомаржинальные проекты. Низкомаржинальные перестали брать или называли за них другую цену.

Калькулятор проекта. До подписания договора видно выручку, расходы, маржинальную прибыль и прибыль собственника после налогов. Единый стандарт оценки маржинальности учитывает налоговые системы: налог вошёл в себестоимость.

Мотивация: фикс на проект и премия за скорость. Пример расчёта TEFIN, без цифр клиента: проект на 500 тыс. ₽, оклад сотрудника 100 тыс. ₽. Собственник закладывает два месяца, 200 тыс. ₽, сотрудник делает три и получает 300 тыс. ₽ — маржинальная прибыль проекта съедена.

Теперь доля сотрудника фиксируется на проект заранее, процент индивидуален для каждого проекта, максимальный расход ограничен. Сверху — премия за досрочную сдачу по дорожной карте: две недели экономии на одном проекте дают две недели форы на следующем. Премия окупается с лихвой.

Штат не расширяли из-за сезонности — почему, в «Коротких ответах».

Клиенты и дебиторка. ABC-анализ показал, какие клиенты кормят компанию; от части мелких заказов отказались, потому что они занимали время, нужное крупному клиенту.

Фонды. Резервный, зарплатный и налоговый. Свободные деньги сначала проверили тестом на продвижении одного направления, потом вложили в его масштабирование, резерв — на депозит.

Какой стала точка Б

Маржинальная прибыль в рублях выросла сильнее маржинальности в процентах, потому что одновременно выросла выручка. Выросли и рентабельность собственного капитала, и операционная прибыль на сотрудника.

«Собственники спокойно смогли увеличить себе дивиденды, смогли уйти в отпуск, бизнес продолжил работать, зарабатывать прибыль».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Что из этого применимо к другому бизнесу

Для любого проектного бизнеса с несколькими направлениями:

• Раздельный учёт по направлениям — при общем котле убыточное направление живёт за счёт прибыльных.
• Расчёт проекта до договора — с налогом в себестоимости: без него маржинальность 15–20% может не оставить собственнику ничего.
• Оплата за проект с премией за скорость — оборачиваемость приносит деньги так же, как цена.
• Мелкие заказы — по занятому времени: они блокируют вход крупного клиента.
• Срок для убыточного направления — здесь полгода хватило, чтобы вывести его в плюс.

Как налог меняет экономику проекта — в калькуляторе налоговых режимов; как TEFIN работает с агентствами — на странице «Услуги».

Кому не подходит

Агентству с одним направлением раздельный учёт скрытого убытка не покажет: работать нужно с ценой и мотивацией. Собственнику, который не готов менять оплату сотрудникам и отказываться от части заказов, отчётность даст только цифры: в этом кейсе прибыль выросла после решений. И тем, кто ждёт результата за месяц: здесь первые изменения пришлись на полгода, итог — на конец года.