Кейс: косметологическая клиника — прибыль косметологии по каждой услуге и маржинальность с 23% до 27–32%

Короткий ответ

Рентабельность косметологии по чистой прибыли при выручке 22–24 млн ₽ была около 20%, и собственница считала, что всё в порядке. Финансовый директор TEFIN посчитал час специалиста, материалы, налоги и амортизацию оборудования на 60 млн ₽ и показал, что скидка 10–15% отдавала услугу бесплатно. Скидки убрали, цены пересчитали, под амортизацию завели фонд: маржинальность с 23% до 27–32%, выручка выросла на 15–20%.

Какой была точка А

Клиника работала три года и пришла по рекомендации нашего клиента, без острой проблемы. По ощущениям собственницы всё было хорошо: зарплаты вовремя, пациенты шли, разрывов не было, деньги копились. Отчётность это подтвердила: бизнес прибыльный, спрос регулярный, с дивидендами собственница была очень аккуратна.

Но цифр не существовало. Данные жили в трёх несвязанных системах: бухгалтерская программа для медклиник, медицинская система, складской учёт поставок. Финансовый результат не считался ни по направлениям, ни по услугам, ни по специалистам, ни по клинике в целом. Показателей загрузки не было. Решения по мотивации, ценам и закупкам принимались интуитивно.

«Никто без цифр не может сказать, хорошо это или плохо, эффективно или неэффективно».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Какой был запрос

Посмотреть на клинику цифрами: понять маржинальность, рентабельность и прибыль, которых собственница не знала. Отдельно — вторая клиника: она думала о ней, но была уверена, что накопить 60–80 млн ₽ невозможно, и планировала искать инвестора или кредит.

Что показала диагностика TEFIN

Финансовый директор TEFIN свёл ДДС, ОПиУ и баланс, посчитал юнит-экономику по направлениям и сделал ABC-анализ. Общие цифры были неплохими, по отдельным направлениям и услугам — нет: слабые позиции прятались в общем результате.

В себестоимости не было пяти вещей: себестоимости часа специалиста в полном виде, доли материалов (технологических карт не было), налогов (почти 13% выручки), эквайринга и амортизации оборудования.

Амортизация — главный разбор кейса. В оборудование вложено около 60 млн ₽, в проект целиком — около 80 млн ₽, амортизация не отражалась нигде. Аппарат стоит 8, 12, 15 млн ₽ — несколько месяцев чистой прибыли клиники. Пока клиника новая, вопрос закрывается накоплениями или лизингом. Потом парк аппаратов начинает выходить из строя по возрасту, менять нужно массово, и денег нет, потому что амортизация никуда не откладывалась. Так приходит кассовый разрыв — особенно когда аппарат ломается внезапно.

Скидки отдавали услугу бесплатно. Скидки давали все — собственница, администраторы, врачи — по своим программам лояльности, плюс скидочные периоды и подарки. Когда посчитали: скидка 10–15% полностью убивала маржу услуги, праздничные 20–30% и скидки на повторное посещение уводили услугу в убыток. Выглядело это как успех: после скидки клиентов больше и выручка выше плана.

Специалисты работали по-разному по загрузке, среднему чеку и возвращаемости клиентов, цифр по каждому не было; клиент, направленный к специалисту, после которого он не возвращается, — слитый бюджет на привлечение.

Маркетинг без окупаемости. Блогер за 100 тыс. ₽ приводил клиентов на 500 тыс. ₽ выручки, и это считалось плюсом; маржинальной прибыли из них могло получиться 100 тыс. ₽ — ноль по итогу.

Деньги на счетах копились, потому что собственница системно недозабирала: при чистой прибыли около 4,4–4,8 млн ₽ в месяц брала 1–1,5 млн ₽. Около 35 млн ₽ за год ушли незаметно — на оборудование, улучшения, корпоративы и подарки сотрудникам.

Что сделали

Единая система учёта с нуля во всех разрезах: данные из трёх программ свели в одно место.

Показатели по каждому специалисту: выручка, норма-часы и отработанное время, загрузка, первичные консультации, средний чек, доля зарплаты в выручке, стоимость часа врача.

Себестоимость и цены. Пересмотрели реальный расход препаратов и расходников. Цены пересчитали с учётом часа специалиста, материалов, налогов и эквайринга. Скидки убрали или очень сильно сократили, цены подняли там, где необходимо.

Загрузка на кабинет и на врача; распределение между направлениями по ABC-анализу.

Фонды. Депозиты под амортизационные отчисления; поскольку три года не откладывалось ничего, остаточный срок службы аппаратов короче — откладывать нужно больше, фонд увеличили. Доход с депозитов реинвестируется в тот же фонд. Фондирование под зарплаты, аренду, налоги; фонд развития.

Дивиденды подняли до 2 млн ₽ в месяц фиксированно, излишек чистой прибыли — в фонд развития.

Маркетинг — окупаемость каждого канала, стоимость привлечения и LTV по направлениям: реклама «в целом окупалась», по направлениям часть минусовала; неокупаемое сократили.

Вторая клиника. Инвестпроект посчитали; клинику решили открывать больше, парк аппаратов — под высокомаржинальные услуги, открытие ускорили кредитом, часть средств оставили резервом.

Какой стала точка Б

Рост выручки умеренный: клиника и до работы была близка к максимальной загрузке. Главный результат — маржинальность и отдача на вложенные 80 млн ₽. Всё это без кризиса и без ухудшения работы: кейс про упущенный потенциал.

Что из этого применимо к другому бизнесу

• «Деньги на счетах есть» — не показатель: здесь они копились, потому что собственница брала 1–1,5 млн ₽ из 4,4–4,8 млн ₽ прибыли в месяц.
• Скидка считается до того, как даётся: 10–15% здесь отдавали услугу бесплатно, 20–30% уводили в убыток.
• Амортизация — отдельный фонд с первого дня: аппарат за 8–15 млн ₽ — несколько месяцев прибыли, и однажды менять придётся несколько сразу.
• Налоги, эквайринг и час специалиста — в цене услуги, иначе цена считается от части себестоимости.
• Реклама оценивается по марже направления, не по выручке с канала: 100 тыс. ₽ блогеру и 500 тыс. ₽ выручки могут дать ноль.
• Клиент направляется к специалисту, после которого он возвращается: так окупается привлечение.

Как считать окупаемость оборудования и прибыль направления — в разборах для клиник.

Кому не подходит

Клинике на старте, до выхода на обороты: здесь такие суммы появились только после двух лет роста. Собственнику, который не готов убрать скидки и пересмотреть мотивацию, цифры останутся отчётом. И тем, кто ждёт роста выручки: клиника была в почти максимальной загрузке, результат дала маржинальность.