Кейс: как сеть стоматологий подняла рентабельность стоматологической клиники с 24–26% до 33–36%
| Ниша | сеть стоматологий, четыре филиала |
|---|---|
| Выручка на входе | 36–42 млн ₽/мес, в среднем 39 млн ₽ |
| Срок | два года, работа продолжается; основные изменения — в первый год |
| Результат | маржинальность с 40% до 55%; рентабельность по чистой прибыли с 24–26% до 33–36% |
| Направление TEFIN | Клиники |
| Цифры | сверены 03.11.2026 |
Короткий ответ
Рентабельность стоматологической клиники в сети из четырёх филиалов была 24–26% при выручке 36–42 млн ₽; собственник выводил по остатку на счёте 8,5–13 млн ₽ в месяц — больше, чем зарабатывала сеть. Финансовый директор TEFIN собрал P&L по филиалам, нашёл перерасход материалов сверх технических карт и перестроил расписание под высокомаржинальные услуги. Маржинальность с 40% до 55%, рентабельность 33–36%, разрывы ушли.
Какой была точка А
Сеть из четырёх стоматологических клиник со средней выручкой 36–42 млн ₽ в месяц. Финансы вёл бухгалтер на уровне денежных потоков: поступление, выбытие. P&L по филиалам не было.
Главная ошибка — дивиденды по деньгам на счёте. Собственник смотрел на поступления и по ним выводил себе деньги.
«Пришли в один месяц 40 миллионов на счёт и в другой месяц 40 миллионов на счёт — это совсем разные 40 миллионов рублей».
Михаил Тесленко, основатель TEFIN
Разные, потому что за ними стоят разная себестоимость, разные услуги, разные врачи и разная загрузка; в выручке сидит дебиторская задолженность. По расчёту от средней выручки 39 млн ₽ сеть зарабатывала 9,4–10,1 млн ₽ чистой прибыли в месяц при маржинальности 40%. Выводил собственник около 8,5–13 млн ₽ в месяц. Компанию регулярно загоняло в кассовые разрывы, которые закрывались возвратом денег собственника или новыми поступлениями.
- 40 млн ₽ поступлений в одном месяце и 40 млн ₽ в другом
- Разная себестоимость, услуги, врачи, загрузка
- Разная прибыль
Выручка при этом росла медленнее расходов: подорожали расходники и валютные препараты, выросли зарплаты врачей. Цены под это никто не пересчитывал.
Какой был запрос
Собственник активно строил новые филиалы, и кассовые разрывы его напугали: выручка есть, денег на развитие нет. Нужно было понять, сколько сеть зарабатывает на самом деле, по каждому филиалу, и сколько можно выводить без разрывов.
Что показала диагностика TEFIN
Финансовый директор TEFIN начал с денежных потоков, развёл их по филиалам и собрал P&L по каждой точке — для этого потребовались технические карты расходов. Первое действие по итогам сверки: выплату дивидендов в прежнем объёме приостановили.
Дальше нашли четыре слоя потерь.
Загрузка кресла. Посчитали загрузку на врача и на кресло и норму загрузки для безубыточности по каждому филиалу. Часть филиалов нормы не достигала из-за расписания: большие промежутки между приёмами.
Перерасход материалов. По техническим картам списывалось одно количество, фактически расход шёл без нормативов и списывался в большем объёме: по отдельным позициям 10, 20, 30%. Сильнее всего это било по услугам, где препарат составляет значительную часть цены.
Себестоимость. Расходники, валютные препараты, зарплаты врачей и прочие расходы выросли, ценообразование не менялось.
Расписание против маржинальности. Высокомаржинальные направления занимали около 20–30% загрузки. Расписание было открыто для всех услуг без различия, низкомаржинальная услуга занимала слот, и пациент на высокомаржинальную услугу физически не мог записаться. ABC-анализ показал: эти 20–30% загрузки давали большую часть маржинальной прибыли всей клиники, хотя по доле выручки были не самыми крупными.
- Расписание открыто для всех услуг
- Низкомаржинальная услуга занимает кресло
- Пациент на высокомаржинальную не может записаться
- Спрос есть, выручки нет
Что сделали
Деньги и дивиденды. Контроль ДДС, платёжный календарь, пошаговое планирование. Дивиденды ограничили процентом от прибыли вместо вывода по остатку на счёте.
Технические карты и нормативы. Карты привели к реальности, по новым картам пересчитали цены услуг. Ввели нормативное списание на каждую услугу, запрет списаний сверх нормы и видимость перерасхода. Работу с расходом препаратов спустили на уровень управляющих, администраторов и врачей.
Загрузка. Определили точку безубыточности по каждому креслу и целевую загрузку по каждой клинике: минимальные, средние и оптимальные значения под нужную прибыль. Построили финансовую модель. Изменили графики врачей, сократили простои и технологические окна между приёмами.
Структура услуг. Перенастроили прайс-листы, изменили мотивацию врачей в пользу высокомаржинальных услуг, перестроили под них график записи.
Расходы. Часть постоянных расходов сократили на 5–7%.
Какой стала точка Б
| Показатель | Было | Стало |
|---|---|---|
| Маржинальность, средняя по сети | 40% | 55%, разброс по филиалам остался |
| Чистая прибыль (расчёт от 39 млн ₽ выручки) | 9,4–10,1 млн ₽/мес | 12,9–14 млн ₽/мес |
| Рентабельность по чистой прибыли | 24–26% | 33–36% |
| Выручка | 36–42 млн ₽/мес | выросла: средний чек +12%, загрузка +5–7% |
| Высокомаржинальные услуги в загрузке | 20–30% | 40–45% |
| Перерасход материалов | 10–30% по отдельным позициям | 8–10% в целом по компании |
| Постоянные расходы | — | −5–7% |
| Дивиденды | 8,5–13 млн ₽/мес по остатку на счёте | процент от прибыли; по году сумма выросла |
| Кассовые разрывы | периодические | ушли |
| Филиалы | 4 | 4, все работают |
Прибыль стоматологии выросла при подорожавших расходниках и выросших зарплатах врачей: маржинальность с 40% до 55% — результат работы с ценами, нормативами и структурой услуг. Рост маржинальности снизил минимальную норму загрузки кресла: когда каждый приём приносит больше, для безубыточности нужно меньше приёмов.
«От перерасхода полностью нам невозможно уйти».
Михаил Тесленко, основатель TEFIN
Собственник увидел дивидендную политику, фонды и отсутствие разрывов, вернулся к планам расширения и начал накапливать часть выводимых средств на открытие новой клиники.
Что из этого применимо к другому бизнесу
- Дивиденды считаются от прибыли, не от остатка на счёте: одинаковые поступления в разные месяцы дают разную прибыль.
- В клинике считается загрузка кресла, и у каждого кресла своя точка безубыточности.
- Расписание — инструмент управления прибылью: открытое для всех услуг, оно отдаёт кресла тому, кто записался первым; здесь доля высокомаржинальных услуг выросла с 20–30% до 40–45%.
- Технические карты сверяются с фактом: перерасход 10–30% виден только при сопоставлении карт со списаниями.
- Самые маржинальные услуги — не всегда самые дорогие: считать нужно вклад в маржинальную прибыль.
- Мотивация врачей должна совпадать с экономикой клиники.
Как считать прибыль направления и предоплаты по плану лечения — в разборах для клиник на странице направления.
Кому не подходит
Клинике с одним кабинетом раздельный P&L по филиалам ничего не покажет: там работают нормативы списания и расписание. Собственнику, который не готов пересматривать расписание и мотивацию врачей, цифры покажут потери, но не остановят их. И тем, кто ждёт эффекта за месяц: основные изменения здесь заняли первый год.
Короткие ответы
Почему дивиденды нельзя выводить по деньгам на счёте?
Потому что за одинаковыми поступлениями стоят разная себестоимость, разные услуги и врачи, разная загрузка и дебиторка. В этом кейсе собственник выводил 8,5–13 млн ₽ в месяц при чистой прибыли 9,4–10,1 млн ₽ — в среднем больше, чем зарабатывала сеть, и это давало кассовые разрывы.
Какая прибыль стоматологии в месяц у сети из кейса?
По расчёту от средней выручки 39 млн ₽: до работы 9,4–10,1 млн ₽ чистой прибыли в месяц, после — 12,9–14 млн ₽. Рентабельность по чистой прибыли — 24–26% до и 33–36% после.
Как нашли перерасход материалов?
Сигнал пришёл из ДДС: на материалы уходило больше, чем должно. Сопоставили технические карты со списаниями: по отдельным позициям расход превышал норму на 10, 20, 30%. После нормативного списания и запрета сверх нормы перерасход в целом по компании — 8–10%.
Как расписание влияло на прибыль?
Оно было открыто для всех услуг одинаково. Низкомаржинальные услуги занимали кресла, пациенты на высокомаржинальные не могли записаться. После перестройки графика и мотивации доля высокомаржинальных услуг в загрузке выросла с 20–30% до 40–45%.
Что дало наибольший эффект?
Три вещи вместе: нормативы списания по техническим картам, расписание и мотивация под высокомаржинальные услуги, цены по новым картам. Маржинальность выросла с 40% до 55% при подорожавших расходниках и выросших зарплатах.
Данные актуальны на 03.11.2026. Материал подготовил TEFIN (ИП Тесленко Михаил Викторович, ИНН 780734263684, Санкт-Петербург) — финансовый директор на аутсорсе для селлеров маркетплейсов и малого бизнеса.
