Кейс: сеть магазинов электроники — из убытка 1,5–2 млн ₽ в прибыль 2,5 млн ₽ в месяц и без кредитов

Короткий ответ

Сеть из шести магазинов электроники с оборотом 18 млн ₽ несла убыток 1,5–2 млн ₽ в месяц: долг 25 млн ₽ взят под товар, лежавший 220–240 дней. Финансовый директор TEFIN посчитал экономику каждого магазина, закрыл две точки, распродал неликвид за шесть месяцев, деньги направил на кредиты. Итог за полтора года: выручка 25 млн ₽, чистая прибыль 2,5 млн ₽/мес.

Какой была точка А

Шесть магазинов электроники, оборот 18 млн ₽ в месяц, компания на рынке с 2000-х. Долг по кредитам — 25 млн ₽, все под закупку товара. Постоянные кассовые разрывы, большой объём непродаваемых запасов, ежемесячный убыток 1,5–2 млн ₽ — связанный с долговой нагрузкой сильнее, чем с самой торговлей.

«Деньги брались уже ради денег».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Цикл был такой: кредит на закупку; большой ассортимент, потому что оборачиваемость не считалась; хорошо продавались и давали маржинальность только некоторые позиции, остальное ложилось на склад; товар лежит, процент капает по всему объёму, включая неликвид. Оборачиваемость по сети — 220–240 дней, около восьми месяцев; по отдельным позициям полгода-год.

В товаре было заморожено около 43 млн ₽: себестоимость товара — около 30% выручки, то есть примерно 5,4 млн ₽ в месяц, и товара лежало на восемь месяцев вперёд.

О дате и размере кредитного платежа собственник узнавал в день списания или за один-два дня до него. Склад был общий, остатки раскладывали по точкам «по справедливости», одинаково, хотя магазинам требовалось разное: в одном товар кончался, в другом лежал и не продавался.

Какой был запрос

Снизить долговую нагрузку и убрать кассовые разрывы. Остальное — следствие.

Что показала диагностика TEFIN

Финансовый директор TEFIN считал слоями. Магазины: посчитанные отдельно, точки работали по-разному, с разными точками безубыточности. Одна работала совсем плохо: при маржинальности, возможной для сети хотя бы теоретически, ей нужно было очень сильно раскачать продажи, на это ушло бы года два-три. Точку закрыли. Ещё одному магазину дали чёткий срок: он работал в маленький плюс, который не оправдывал ни усилий команды, ни остатков под него. Закрыли и его — осталось четыре. Ликвидные остатки закрытых точек перевезли в работающие, плохие распродали.

Товары: полная потоварная аналитика с полной себестоимостью — налоги в цене, все этапы доставки, упаковка, эквайринг, прочие расходы. Часть товаров продавалась в минус или в ноль, часть — с маржинальностью, которую компания себе позволить не могла.

Баланс: очень низкая рентабельность активов и вложенного капитала из-за суммы, замороженной в товаре.

Что сделали

Цены по всем позициям. Где маржинальность хорошая — оставили. Где ниже нужной, но в плюс — подняли на 5, 10, 20, 30%; на продажи это не повлияло. Где повышение не прошло — такой товар перестали закупать.

Распродажа как разморозка денег. Убыточные позиции, низкомаржинальные и те, по которым цену поднять не удалось, поставили на вывод: скидки 20, 30, 40, местами 50%, где-то возвращали половину себестоимости. Логика: эти позиции не приносили денег, при этом процент по ним капал. За шесть месяцев избавились от неликвида в магазинах техники, все размороженные деньги сразу шли на погашение кредитов. В месяцы распродажи маржинальная прибыль проседала, по денежному потоку эти месяцы вышли в плюс.

Какие кредиты гасили первыми — самые агрессивные по размеру платежа, независимо от ставки. Кредит с большей ставкой и длинным сроком даёт меньший платёж. Так быстрее вышли в плюс по операционному потоку. За полтора года практически все кредиты закрыли; часть досрочно гасить не стали — деньги выгоднее вкладывать в высокооборачиваемый товар.

Новая система закупок. Прогноз по каждому товару, план закупок, обязательный учёт оборачиваемости; меньше позиций, больший остаток по каждой. Новинки — тестовой партией в 1–2 цветах вместо целой линейки на все магазины: пошло — дозаказ, нет — распродажа.

Распределение по магазинам — по фактическому спросу каждой точки.

Платёжная дисциплина — платёжный календарь; передоговорились с поставщиками об отсрочках.

Какой стала точка Б

Почему выручка выросла при меньшем числе магазинов: раньше ходовой товар кончался, потому что деньги сидели в неликвиде и докупить было не на что; теперь ходовой товар есть всегда, цены подняты там, где рынок выдержал, матрица расширяется тестами. Прибыль магазина электроники: выручка с 18 до 25 млн ₽, почти в полтора раза, и 2,5 млн ₽ чистой прибыли в месяц.

Что из этого применимо к другому бизнесу

• Кредит под товар обслуживает склад, если товар лежит 220–240 дней: вернуть можно лишь восьмую часть вложенного за раз.
• Неликвид распродаётся со скидкой 20–50%, потому что процент по нему капает, а продать его неизвестно когда.
• Гасятся первыми кредиты с самым тяжёлым платежом, даже если ставка у них ниже — так быстрее выходит в плюс денежный поток.
• Магазин с маленьким плюсом тоже закрывают, если плюс не оправдывает команду и остатки.
• Новинки — тестовой партией в 1–2 цветах, дозаказ после продаж.
• Остатки распределяются по спросу каждой точки, равные доли не работают.

Как считать норму оборачиваемости и неликвид — в разборах для магазинов.

Кому не подходит

Магазину без кредитной нагрузки эта последовательность избыточна: ему хватит оборачиваемости и ABC-анализа. Собственнику, который не готов закрывать точки и распродавать товар ниже себестоимости, отчёты покажут, где заморожены деньги, но деньги не вернут. И тем, кто ждёт результата за квартал: здесь полтора года, из них шесть месяцев распродажи.