Кейс: кофейня — рентабельность с 3–15% до 22% в среднем по году

Короткий ответ

Рентабельность кофейни по чистой прибыли была 15% в сезон и 3% в несезон при выручке 4–6 млн ₽. Финансовый директор TEFIN посчитал юнит-экономику каждого напитка, сделал калькулятор цены при меняющейся себестоимости и перестроил смены: с 8 до 5 человек, фонд оплаты ниже, заработок каждого выше. Цены подняли без спада продаж. Средняя рентабельность по году — 22%, выручка осталась той же.

Какой была точка А

Кофейня в центре города за несколько лет выросла до выручки от 4 до 6 млн ₽ в месяц в зависимости от сезона. Для кофейни это высокий показатель. Потом начинался несезон, и по цифрам всё становилось сильно хуже.

Рентабельность по чистой прибыли — от 3% в несезон до 15% в сезон. Убытков не было: бизнес был живой.

Прибыль не росла при растущей выручке. Кофейня работала с блогерами и рекламой и по всем признакам масштабировалась, но деньги уходили в двух направлениях: сотрудникам повысили зарплаты, и закупочные цены на продукцию выросли.

«Кофейня развивается, она работает с блогерами эффективно, работает с рекламой, вроде как масштабирует свой бизнес, но по итогу цифры не растут».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Переплаты по графику. Ставка у персонала почасовая, график никто не контролировал, рабочее время между сотрудниками распределялось неэффективно. Сотруднику платили за часы, в которые он не был нужен. На входе работали 8 человек.

Себестоимость и цена жили отдельно. Полную себестоимость не считали, рост закупки на меню не перекладывался. Цены ставились по принципу «такой напиток стоил столько — поставим примерно такую же». Отсюда шли проблемы с маржинальностью.

Какой был запрос

Собственница пришла без острой проблемы. Она хотела оцифровать кофейню: навести порядок в учёте расходов, контролировать себестоимость, видеть цифры и точки роста.

Причина практическая: она планировала открывать новые точки и хотела сначала понять настоящие цифры на одной. Новая точка — это новые расходы и новый учёт. Отдельно хотела разобраться, как работать с сезонностью.

Что показала диагностика TEFIN

Финансовый директор TEFIN разложил юнит-экономику по основной продукции — по всем напиткам, которые дают большую часть маржинальной прибыли. Посчитал, сколько приходится на зарплаты и какой объём продаж нужен для безубыточности. Оцифровал загрузку и колебания сезонности по данным, которые уже были у кофейни, и структуру ОПиУ, баланса и ДДС.

После этого стало видно, как организовать работу сотрудников иначе: они нужны в одни часы и лишние в другие. Второе, что показали цифры: себестоимость плавает, значит, цену нужно пересчитывать калькулятором: однажды поставленная цена всегда отстаёт от закупки.

Что сделали

Смены — через эффективность. Ввели половинчатые смены вместо полных там, где полная была лишней. Нашли сотрудников, которые сами хотели подработку: они выходили в вечернюю смену помогать бариста, только в те часы, когда это действительно необходимо. Общее количество персонала сократили с 8 до 5 человек. Результат двойной: расходы на фонд оплаты труда снизились, и каждый оставшийся сотрудник стал зарабатывать больше.

Калькулятор экономики напитка. Посчитали полную себестоимость и юнит-экономику каждой позиции. Сделали калькулятор, который корректно считает при меняющейся себестоимости и сразу даёт правильную цену: она выводится из нужной себестоимости, нужного объёма продаж этого напитка и точки безубыточности.

Цены подняли, и спада продаж не произошло. Единой цифры повышения нет: цену каждого напитка, продукта и блюда пересчитали индивидуально от его собственной себестоимости. Где-то подняли сильнее, где-то слабее.

Деньги и дисциплина. Наладили контроль денежного потока и закупок. Ввели платёжный календарь, чтобы у собственницы всегда были запланированные деньги на аренду, зарплату и закупку. Ввели фондирование и начали формировать запас.

Какой стала точка Б

Прибыль кофейни в месяц выросла без роста выручки: оборот остался примерно на прежнем уровне, результат дали маржинальность и расходы. Маржинальность сохранилась даже в мёртвый сезон. Самое выразительное: несезон стал давать около 15% — столько, сколько раньше давал сезон.

«Бизнес устойчивый, предсказуемый, и собственница, понимая работающую экономику, работающие процессы, уже начала думать об открытии второй точки».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Что из этого применимо к другому бизнесу

• Рост выручки — ещё не рост прибыли. Здесь выручка росла, зарплаты и закупка забирали весь прирост.
• При почасовой ставке деньги теряются в графике. Считать нужно число действительно нужных часов вместе со стоимостью часа: с 8 человек до 5, и каждый зарабатывает больше.
• Цена напитка выводится из себестоимости и точки безубыточности. Себестоимость в общепите плавает, поэтому считать её нужно калькулятором каждый раз.
• Цены можно поднять без спада продаж, если каждая позиция пересчитана от своей себестоимости.
• Главная цель — несезон. Несезонная рентабельность выросла с 3% до около 15%, и это сделало бизнес предсказуемым.
• Оцифровать первую точку до открытия второй. Новая точка удваивает расходы и учёт.

Как считать порог в гостях и фудкост — в разборах для ресторанов на странице направления.

Кому не подходит

Кофейне, которая ждёт роста прибыли от роста оборота: в этом кейсе выручка осталась прежней, прибыль выросла за счёт маржинальности и расходов. Собственнику, который не готов перестраивать смены и пересчитывать цену каждой позиции отдельно: без этих двух решений цифры покажут проблему, но не изменят её. И тем, кто ждёт результата за один сезон: основной результат здесь получен за первый год.