Кейс: прибыль кадрового агентства в несезон — худший месяц с −420 тыс. ₽ до +364 тыс. ₽

Короткий ответ

Прибыль кадрового агентства с оборотом 5–6 млн ₽ в низкий сезон уходила в минус до −420 тыс. ₽, собственница считала это нормой: ФОТ на окладах забирал 75–80% выручки, в убыточные месяцы до 130–140%. Финансовый директор TEFIN показал это отчётностью, перевёл оплату на процент от дохода, посчитал сезонность, проверил рекламу тестом. Худший месяц года — плюс 364 тыс. ₽, ФОТ 50–53%.

Какой была точка А

HR-агентство с оборотом 5–6 млн ₽ в месяц. Бизнес с циклами: есть периоды активного найма и есть месяцы, когда не нанимают почти — лето, новогодние недели и ещё ряд.

В низкий сезон компания генерировала убыток, и собственница считала это нормой цикличного бизнеса. По итогам года это стоило миллионы.

Механика убытка. Команда сидела на окладах. Доля ФОТ в выручке в среднем по году — 75–80%; в убыточные месяцы — 100% и выше, доходило до 130–140% от выручки. Это только зарплата, дальше — чистый убыток. Сильные месяцы маскировали картину в среднегодовом значении.

Реклама без сезона. Маркетинг держался на одном уровне из месяца в месяц, и в несезон его не сокращали по логике «вне сезона и так тяжело, значит, искать клиентов нужно максимально».

Что переживала собственница — это часть кейса. Она не знала, какая будет выручка в конкретный месяц, боялась убытка в несезон и не могла его ни предсказать, ни посчитать, не знала, сколько может взять себе, и жила с мыслью, что однажды придётся вкладывать в бизнес свои деньги.

Неопределённость «вызывала стресс».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Что ещё мешало. Несколько форматов работы и продукта без отдельной экономики; непонятно, куда направлять время сотрудников; косвенные расходы никто не чистил; собственница не хотела пускать финансового директора в зарплаты и ценообразование.

Какой был запрос

Понять, как отработать несезон без убытка, и получить дивидендную политику: сколько можно брать из бизнеса.

Что показала диагностика TEFIN

Финансовый директор TEFIN выстроил базовый управленческий учёт — с него началась возможность доказать собственнице цифрами то, чего она не видела.

Ключ к экономике любого аутсорсинга — HR, бухгалтерии, маркетинга — в двух вопросах: за сколько компания перепродаёт время сотрудника и чем это время занято. Один и тот же час, отданный разным продуктам, перепродаётся с разной наценкой; время ограничено, и его распределение между продуктами — это управление маржинальностью.

«Любой аутсорсинговый бизнес — это перепродажа времени сотрудника с наценкой».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Когда зарплата и маркетинг живут отдельно от выручки, низкий сезон превращается в системный убыток.

Что сделали

Сначала убедили собственницу — отчётностью и финансовой моделью, которые показали, как прибыль съедается ФОТ и почему месяцы убыточны. Задача: чтобы низкие месяцы не уходили в минус и дивиденды можно было выплачивать. После этого она согласилась пересмотреть подход.

Фонд оплаты труда. Сократили фиксированную часть, сделали акцент на проценте от дохода: размер оплаты стал больше, но зависящим от выручки. Разобрали завышенную базу: младшие делали большую часть работы и получали меньше, старшие — наоборот; оплату сделали пропорциональной объёму работы. Это вызвало недовольство и потребовало пересмотра кадровой политики, изменения провели. Сократили 5 человек.

Сезонность была предсказуемой — её посчитали: коэффициент сезонности, перспектива, работа под неё.

Реклама — тестом. Сократили на 30–40% и посмотрели на выручку: она фактически не снизилась. Несезонную рекламу сократили на 30–40% постоянно.

Экономика продуктов и загрузка. Пересчитали каждый формат продукта, пересмотрели ценообразование направлений с учётом реальных расходов, пересмотрели загрузку сотрудников по проектам.

Косвенные расходы — сервисы, подписки, ПО, косвенный персонал — сократили, условия пересмотрели.

Какой стала точка Б

Главный результат — компания вышла в плюс даже в самый мёртвый сезон. Для собственницы это означало ещё и конец стресса от неизвестности: она знает, сколько может взять себе.

Что из этого применимо к другому бизнесу

• Убыток в низкий сезон — следствие расходов, не привязанных к выручке. Проверяется одной цифрой: доля ФОТ в худшем месяце; при 100% и выше считать дальше нечего.
• Сезонность считается, вместо того чтобы переживаться: коэффициент сезонности превращает «непонятно, что будет в январе» в план.
• Фиксированную часть оплаты можно обменять на процент от дохода — здесь размер оплаты вырос.
• Рекламу в несезон проверяют тестом: сокращение на 30–40% не отняло выручку.
• В аутсорсинге смотрят, на какой продукт уходит час сотрудника: разные продукты — разная наценка.
• Дивидендная политика даёт собственнику спокойствие.

Как считать стоимость часа сотрудника агентства и рентабельность проекта — в разборах для услуг.

Кому не подходит

Агентству без сезонности и с оплатой от результата эта пересборка уже сделана. Собственнику, который не готов пустить финансового директора в зарплаты и мотивацию, отчётность покажет долю ФОТ, но убыток останется: здесь всё решил именно пересмотр оплаты. И тем, кто ждёт результата за месяц: зарплаты пересобрали за 4–5 месяцев, год — на весь результат.