Кейс: прибыль дизайн-студии интерьера — из убытка 120–240 тыс. ₽ в 370–430 тыс. ₽ в месяц

Короткий ответ

Прибыль дизайн-студии интерьера с выручкой 2–4 млн ₽ была отрицательной — 120–240 тыс. ₽ убытка в месяц, собственница считала это кассовыми разрывами: деньги заказчика брались до отработки, ФОТ доходил до 80–85% выручки. Финансовый директор TEFIN ввёл учёт часов, перевёл деньги и зарплату на проекты, зашил стандартную работу в цену проекта. Точка безубыточности −38%, чистая прибыль 370–430 тыс. ₽/мес.

Какой была точка А

Студия дизайна интерьеров с выручкой от 2 до 4 млн ₽ в месяц, качели сильные. По итогам года компания была убыточной: от 120 до 240 тыс. ₽ убытка в месяц. Собственница этого не знала.

Иллюзия, в которой жил бизнес. Собственница — дизайнер по складу, в цифры не погружалась и решения принимала по наитию.

«Она думала, что у неё бизнес прибыльный, но просто из кассового разрыва».

Михаил Тесленко, основатель TEFIN

Причину искала снаружи: нестабильный поток клиентов. Происходило другое: она финансировала личные расходы из денег заказчика — вынимала их себе до того, как работа отработана. Накопленный убыток перекрывала потребительским кредитом. Внутри месяца: получила деньги от заказчика, вытащила часть себе, платит зарплату, не хватает, финансирует из другого проекта — кассовый разрыв.

ФОТ доходил до 80–85% выручки, большая часть — производственный фонд. Точка безубыточности стояла выше выручки.

Данных не существовало. Собственница не могла назвать ни выручку, ни прибыль за месяц даже приблизительно.

Как считалась зарплата — главный механизм убытка. Одни и те же сотрудники работали по всем направлениям, зарплата платилась общей суммой без дробления по проектам, большая часть — окладом, в том числе там, где стандартную работу правильнее зашивать в цену проекта. Доработки, переделки и дополнительные выезды на объект в экономику не закладывались; проект шёл месяцами, собственница доплачивала ежемесячно, не видя, какую долю выручки проекта уже съел ФОТ. Пример: проект за 500–600 тыс. ₽ на три месяца, выплаты по 80–100 тыс. ₽ в месяц; при подсчёте из 500 тыс. ₽ на зарплату ушло около 300 тыс. ₽ при норме 150 тыс. ₽. Часть часов дизайнеров собственница оплачивала из собственного кармана.

Какой был запрос

На старте — вывести из кассовых разрывов, сформировать страховой запас, увеличить выручку и число клиентов, снизить долю зарплаты. Про убыток тогда никто не знал — он выяснился позже.

Что показала диагностика TEFIN

Реальность оказалась печальнее запроса: устойчивой прибыли не было, запас прочности нулевой, вывод денег на личные цели расшатывал ситуацию. Финансовый директор TEFIN посчитал юнит-экономику проектов и переработок, экономику по направлениям и стоимость часа каждого сотрудника.

Ввели трекинг рабочего времени: сотрудник отмечает, сколько времени и на какой проект потратил. Поскольку над проектом работали несколько человек и стоимость часа каждого стала известна, стало видно, сколько времени и денег уходит на проект со всеми участниками. После этого «сразу увидели все цифры и поняли, где что нужно резать».

Что сделали

Учёт по проектам и фондирование. Деньги, зарплата, экономика — по проектам. Как только заказчик платит, деньги проекта распределяются через фонды: зарплата по этому проекту, доля налогов, доля косвенных расходов. Расходы по проекту оплачиваются только из денег этого проекта — котловой метод прекратился.

Зарплата. Пересмотрели оклад, процент и доплаты за доработки и выезды. Стандартную просчитываемую работу зашили в цену проекта: сотрудник получает долю проекта вместо оклада за месяц — например, в проекте за 300 тыс. ₽ понятный процент, условно 100 тыс. ₽, и при эффективной работе зарабатывает существенно больше. Ограничили максимальный размер зарплаты на проект. Итог: точка безубыточности снизилась на 38%. Это одно из самых важных действий в кейсе.

Договор. Прописали число доработок, переделок и выездов на объект; всё сверх — платно. С частью заказчиков пересмотрели условия по действующим проектам до окончания контракта, предложили новый формат и сохранили большую часть клиентов.

Структура. Нашли и свернули убыточные направления; новая мотивация: на высокомаржинальных услугах условия интереснее. Сократили внутренний отдел дизайна, часть функций вывели на фриланс — независимый замерщик-партнёр оказался выгоднее выезда своего дизайнера.

Дисциплина. Первый в компании платёжный календарь, планирование поступлений и расходов по проектам, сбор корректных данных, резервы. Собственница перестала оплачивать переработки из своего кармана.

Клиенты. ABC-анализ и профиль целевого клиента; под него перестроили продажи, маркетинг и сайт.

Какой стала точка Б

Рентабельность дизайн-студии развернулась при той же выручке: весь результат дала экономика проектов. У собственницы появился фонд дивидендов в каждом проекте и понимание, какую долю можно забрать; денег хватает и на страховые фонды. Исчез страх, что придётся докладывать деньги в компанию, и необходимость вытаскивать из бизнеса больше, чем нужно.

Что из этого применимо к другому бизнесу

• Кассовый разрыв и убыток легко спутать: если деньги заканчиваются каждый месяц, сначала проверьте, есть ли прибыль вообще.
• Деньги заказчика — не ваши, пока работа не отработана.
• Зарплата считается внутри проекта, не внутри месяца: в проекте на несколько месяцев оклад тихо съедает маржинальность — 300 тыс. ₽ вместо 150.
• Стоимость стандартной работы зашивается в цену проекта — сотрудник получает долю и зарабатывает больше при эффективной работе.
• Число доработок и выездов — в договоре.
• Учёт часов и стоимость часа сотрудника показывают, сколько проект стоит компании со всеми участниками.
• Деньги проекта распределяются через фонды при поступлении — тогда дивиденды перестают быть лотереей.
• Часть функций дешевле держать снаружи: выездной замер у партнёра.

Как считать стоимость часа сотрудника и выбирать между фикс-прайсом и time and material — в разборах для услуг.

Кому не подходит

Студии, где зарплата уже считается по проектам и доработки прописаны в договоре, останется только фондирование. Собственнику, который не готов перестать брать деньги заказчика до отработки, никакой учёт не поможет: здесь разворот начался с этого решения. И тем, кто ждёт роста выручки: она осталась 2–4 млн ₽, результат дала экономика проектов.